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质量反思(值得一看的文章)
  质量是免费的,虽然它不是礼物(可以不劳而获),却是免费的。-克劳斯比
今天公司由于质量问题导致了大批退货、成本上升、客户满意度下降,最后导致了市场的丧失,进而引发了公司的生存危机。
回顾公司最近几年在质量问题上产生的各种问题,归结起来可以发现我们对质量的五个错误:
第一个错误——出厂产品与公司质量标准不符
联信经常在出厂的产品上用各种方法标示“特采产品”,“材料不同”,“版本不同”等等,这样似乎就说明了每批产品又各有不同。大家可能觉得这没什么错,因为我们已经很尽心地标明了产品不一致的理由,而且也保证这些小瑕疵,不会影响产品的外形、功能和适用性。但我们忽略了这种情形代表了我们对自己的产品质量疏于控制,而且事实上如果按照原来的约定行事反而不会浪费金钱。
这种将质量不一致的情况,视为当然而处之泰然的态度,产生了一连串的问题。由于问题连续产生,逐渐使大家相信“生活本来就是这个样子“,因此造成恶性循环。既然大家认为这种情形无法改善,就只能用其它的方法去满足客户的要求,比如降价。
第二个错误——未有效设定工作表现的评核标准或质量的定义,造成员工各行其是
在公司,质量标准似乎有以现行状况为依据的倾向,比如说,产品有4%的不良品时,质量标准就订为“标准不良率4%“。这样的质量标准看似精确又科学,其实根本只是显示出公司在制造能力上的无能程度而已。
当员工发觉未能符合进度,或未能有效控制材耗时,他们自然会发展出“进度优先,成本次之,质量第三的观念。
良品率“是生产过程中常用到的一个术语,当大家都认定在操作过程中无法避免错误时,下一步就是制定一个容许错误的数字。当良品率预定为85%,那便是表示允许15%的错误存在。
由此员工常常因为弥补错误而受到公司的奖励,公司的内部文件也往往骄傲地报导员工们如何秉承“传统的优良服务“精神,殚精竭虑地达到客户的要求。但是我们忽略了一个问题:如果一开始就做对的话,那么所谓的”殚精竭虑“根本就毫无必要。
令人惊奇的是,管理人员完全不了解这些修理和重做的行动会浪费多少金钱。
第三个错误——质量有经济成本的
质量是免费的而且能创造收益。
公司将约20%以上的营业收入花在了对不良品的处理上,这些花费所占的比例很高,数目也很确实。若采取预先预防错误的质管方式,那么只需花费少量的金钱来教育员工和调整工作程序,就能省下一大笔金钱。
第四个错误——质量问题都是实际在线上作业的人造成的
许多主管抱怨说工人士气低落,工作质量很差。事实上管理阶层才是造成质量不良的最大原因,在第一线上的工人的表现固然很容易别挑出错误,但他们的一举一动却是深受上面管理者的计划及行动影响。
第五个错误——质量是质管部所该做的事
很不幸,许多质管部同仁也认为该对公司的质量负责,比如说产品退回厂内后,大家通常不太追究生产和研发部门的问题出在哪里,却认定这是质管部门的错。生产部门振振有词地以为自己每天生产这么多东西,当然会有不良品产生,这种谬误可谓深入人心。
其实质管部的工作是用各种可行的方式,尽量客观准确的测试及评估各部门的工作是否符合明定的要求标准,他们激励大家,培养大家“以改进质量为己任”的积极态度,并安排适当的教育及训练计划,他们并不是替其它部门做别人应该做的事。
公司在质量上最大的问题在于管理层不肯正视问题的根源。管理层普遍采用“头痛医头,脚痛医脚“的方法来逃避问题,其实这就像挤压气球,这里扁了,另一边又鼓了起来。
我们非到问题丛生,尤其财务已发生困难时,事情的严重性才会暴露出来。这种情形和服用药大同小异,主要病症总是“矢口否认“。所有的受害者都说:”我有办法处理的“。我们非到一败涂地时,绝不肯承认自己无法处理。对公司而言,则是非到市场颓废,利润消失时不肯承认错误。阻止公司进步的最大障碍,往往就是管理阶层的顽固不通。
综上所述,公司目前要有效的达到质量管理的目标,必须由最高管理阶层开始做起,因为最高管理阶层是公司的灵魂,为公司设立目标并推动下属完成。
唯有高层管理者肯定质管的价值,率先积极参与及承诺,并且组织专业的管理部门大刀阔斧的推行质管计划,奖励有成就的人员,并持续不断的执行和改进,来面对变动的外在环境,这样质量管理才能真正落实而非昙花一现。


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